• Ledarskap i växande exportföretag

Jag har aldrig ägnat mig åt ledarskap, har varken haft talang eller energi för det. Och det finns så mycket klokt skrivet om ledarskap så jag tänkte att jag nog inget har att tillföra. Men så blev jag en gång utmanad av en tidigare kollega att skriva om hur jag ser på ledarskap, alltså utifrån alla dessa tusentals laddade affärssituationer jag varit med om, mest vid sidan av men också som deltagare.

Efter ett antal hundpromenader har jag kommit fram till följande punkter:

1. Alla i teamet ser marknaden, ser kunderna, möter kunderna, förstår kunderna. Det är vad som händer på marknaden som gör företaget framgångsrikt. Marknadsförståelsen, marknadskänslan får inte sitta inuti någon enstaka person, till exempel en exportchef.
2. Den bästa lösningen hittas mellan människorna i teamet. Det är när ett problem studeras och ”bankas på” genom olika temperament, olika erfarenhetsbakgrunder, olika talanger som den bästa lösningen kommer fram, liksom uppstår i diskussionens hetta.
   
3. När alla sagt sitt så är det ändå ledaren som avgör. Man måste hålla uppe tempot, ibland får det tillräckligt bra duga, det perfekta tar för lång tid.  Och om ledaren har något obehagligt problem så måste det lösas omedelbart.( Det sista stod på en lapp som min första chef alltid hade i blickfånget på sitt skrivbord)
   
4. Teamet accepterar att ledaren kan ha fel och ibland kan inta ”diametralt motsatt åsikt” om verkligheten inte stämmer med kartan.
   
5. Alla i teamet har samma ordförståelse. Nyckelord som ”täckningsbidrag”, ”marginal”, ”produktivitet”, ”avkastning”, ”exklusivitet”, ”strategi”, ”taktik”, ”affärsmodell” måste alla vara överens om vad det innebär.  Och vad gäller export måste alla förstå vem som gör vad i värdekedjan, till exempel något så enkelt som att veta vad som är en agent och vad som är återförsäljare.  Dessutom på engelska.
   
6. ”T-shaped” competence, att alla teamet är specialister på något men har god förståelse för vad de andra specialisterna gör. Annorlunda uttryckt, att alla förstår vad som händer i den egna interna och externa värdekedjan, från ax till limpa, från produktutveckling till användning.
   
7. Produktutvecklingen är företagets framtid. Ibland måste man låsa in utvecklarna och inte släppa ut dem förrän lösningen är framme, ibland måste man låta kreativitet och slingrande tankeprocesser ta sin tid och alltid måste man se till att produktutvecklarna är i kontakt med användarna, rent konkret att de är med på de kritiska mässorna. Produktutvecklare tror aldrig på vad exportchefen säger är framtidens krav, det måste kunderna framföra direkt.
   
8. Låter diskussioner bli visuella. Att skriva åsikter på Whiteboards eller med lappar är ibland mer effektivt än att låta (riskera?) att de mest karismatiska medarbetarna tar över. Tystlåtna medarbetare måste komma till tals, på det sätt som funkar för dem.
   
9. Omdöme kan inte delegeras. Ytterst är det företagsledaren som står för det omdöme som ligger till grund för de avgörande besluten. Om man delegerar produktutveckling till en ytterst kompetent och självgående produktchef, marknadsföring till en ytterst kompetent och självgående marknadschef, tillverkning till en ytterst kompetent och självgående produktionschef så får man snabbt tre olika företag i företaget. Katastrof.
   
10. Uppmuntrar medarbetarna att sluta prata och börja kommunicera. Prata är att få ur sig vad man tänker och det är alla bra på. Kommunicera är att se till att den man pratar med faktiskt tar till sig vad man vill säga.
    
11. Alla är medvetna om att företaget är inne i en process, att alla, inklusive ledaren, lär sig efterhand och uppmuntras att lära sig efterhand. Och lär sig, det gör man extremt snabbt när man har en verklighet att hänga upp de nya kunskaperna på.
    
12. Alla tillåts bli hetsiga. Om alla i teamet är trygga med varandra så blir hetsiga debatter härligt konstruktiva, till exempel mellan säljare och produktutvecklare.
    
13. Så mycket som möjligt köps in och är en rörlig kostnad. Har man lagt ut tillverkning på underleverantörer, försäljning på återförsäljare, service på servicebolag, logistik på tredjepartslogistiker och speditörer, administration på ekonomiföretag ja då kan man fokusera på det som är viktigast och inte går att delegera: produktutveckling och marknadsföring, båda lika kreativa som kritiska aktiviteter som kräver samarbete i trygghet utan att ses som transaktioner.
14. Undvika snäva befattningsbeskrivningar. I små och växande företag blir befattningsbeskrivningar snabbt uttänjda och förvandlade
    
15. Inget spel pågår bakom kulisserna, det skapar oundvikligen tissel och tassel. Machiavelli skriver om faran med att ”fursten uppfattas gå omkring med kniven i handen”. Om något negativt måste göras så måste beslut fattas, förklaras och genomföras snabbt och distinkt. Därefter arbetsro.
16. Hela företaget fungerar och att alla har det bra. Medarbetarna som ska känna sig som hjältar när marknaden applåderar.